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Laurent Bibard (E85) : « Cette crise pose des questions fondamentales »

Interviews

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28/07/2020

Le numéro spécial COVID-19 de Reflets est sur le point de paraître ! Au sommaire, une cinquantaine d’articles de diplômé(e)s et de professeur(e)s ESSEC – dont un grand entretien avec Laurent Bibard (E85), professeur titulaire de la Chaire Edgar Morin de la Complexité à l’ESSEC, autour d’une question : comment vivre dans un monde incertain ? Découvrez son interview ici en avant-première !

ESSEC Alumni : Selon vous, que retiendra-t-on de la crise du COVID-19 ? 

Laurent Bibard : La première leçon à retenir, ce n’est pas tant la crise elle-même, que la surprise qu’elle a suscitée. Il était tout à fait possible qu’une pandémie se déclare dans notre monde globalisé sur le plan économique et fragilisé sur le plan environnemental. Pourtant, nous ne l’avons pas vu venir. Ou du moins nous nous sommes comportés comme si cette possibilité n’existait pas. Cela témoigne de notre propension à oublier notre vulnérabilité. En témoigne la crise de 2008, qui n’a pas suffi à pousser les agents du monde économique et financier à mieux prendre compte l’incertitude. Très vite, les habitudes et fausses évidences ont repris le dessus, la volonté illusoire de tout prévoir, de tout calculer, de profiter de tout. Il faudrait acter – et accepter – une bonne fois pour toutes que nous ne maîtrisons pas le cours des choses.   

EA : C’est presque une leçon existentielle… 

L. Bibard : De fait, cette crise pose des questions fondamentales. Un paradoxe intéressant : le confinement, en repliant une bonne part d’entre nous sur notre vie privée, nous a conduits à interroger le sens de notre vie publique. Et qu’avons-nous découvert à cette occasion ? Que nous ne voulions pas, ou plus, d’une vie publique réduite à sa seule dimension économique, où des entreprises devenues plus puissantes que des États refusent d’assumer leur responsabilité sociale. Et donc, que nous souhaitions le retour de la puissance publique. La crise a ainsi rouvert le sujet de la « res publica », du bien commun, de ce que nous partageons. Nous ne sommes pas uniquement des compétiteurs et des consommateurs, des agents économiques repliés sur nos égoïsmes ; nous sommes aussi humains, fabriqués sur nos liens. Le sens de nos vies, passe par le collectif, le politique au sens noble.

EA : La crise du COVID-19 constituerait donc un désaveu de l’individualisme et du libéralisme économique ?

L. Bibard : Mon propos n’accuse personne, il vise simplement à responsabiliser. Je précise que je ne suis pas antilibéral sur le principe. Je suis en revanche très réservé quand il y a monopole d’une pensée unique. Or depuis l’effondrement du bloc soviétique, on n’a pas vu émerger d’alternative intellectuelle et théorique suffisamment opérante pour remettre en perspective le néolibéralisme radical de notre temps. Plus personne ne propose d’autre modèle – pas même la Chine qui, sous couvert de communisme, fait du capitalisme d’État. Le problème de cette évolution est son hégémonie. Elle nous aveugle sur tout ce qui continue d’exister en dehors d’elle – comme les classes sociales par exemple. De ce point de vue, la crise actuelle constitue un très sain rappel au réel. Il est évidemment dommage que cette prise de conscience ait dû passer par une pandémie.

EA : En définitive, y a-t-il des responsables à la crise du COVID-19 ?

L. Bibard : Ce n’est pas le moment de chercher des coupables… C’est une posture inutile, celle de la scène de ménage. On ne parle plus à l’autre, mais à l’idée qu’on a de l’autre. La population s’adresse à l’État en présupposant qu’il est imbécile, et inversement. Tout cela est caricatural, donc faux. Mieux vaut écouter ceux qui ont des solutions à proposer. C’est le seul moyen de sauver l’économie – non pas pour (re)faire du profit, mais pour éviter la misère à des tas de gens.

EA : En l’occurrence, comment peut-on se sortir de la crise ? 

L. Bibard : Le déconfinement est infiniment plus complexe que le confinement. On peut lâcher un peu, mais pas trop. Or on est dans un monde extrémiste, pas du tout habitué à la modération. C’est tout ou rien. Il faut qu’on réapprenne la douceur, la pondération. C’est un entre-deux cette distanciation sociale. Nous n’y parviendrons que si nous savons en même temps réapprendre à nous faire confiance.

EA : Quelles ressources pouvons-nous convoquer pour nous aider à traverser cette période ? 

L. Bibard : Je recommande plus que jamais la lecture de L’Homme révolté d’Albert Camus. Cet ouvrage a fait scandale lors de sa parution en 1951, car il dressait un parallèle entre le nazisme et le communisme. On peut comprendre l’indignation – Marx n’avait évidemment pas les mêmes intentions qu’Hitler, au contraire ! Mais que voulait dire Camus ? Que les grandes révolutions massives du XXème siècle, en visant une « solution finale » des problèmes, aboutissaient invariablement à la tyrannie. La solution finale des nazis, on la connaît. La solution finale du communisme, c’était de mettre définitivement fin à la domination de l’homme par l’homme. Et la solution finale du capitalisme contemporain, c’est le culte de la performance, l’idée qu’on peut atteindre une efficacité totale, absolue. Un fantasme qui trouve son paroxysme avec les velléités récentes du transhumanisme.

EA : Mais concrètement, qu’y a-t-il de comparable entre le monde du capitalisme contemporain et celui du nazisme et du communisme ?

L. Bibard : Les révolutions massives dont parle Albert Camus partagent trois caractéristiques. Primo, elles se donnent pour horizon le monde entier. Deuxio, elles visent l’avènement d’un monde parfait. Tertio, elles visent cela en rêvant de faire table rase du passé. Le fait est qu’on retrouve ces trois aspects dans le nazisme, le communisme … et le capitalisme contemporain. Sans qu’il s’agisse évidemment de contenus comparables, la mondialisation dans ces caractéristiques actuelles rejoint la posture « révolutionnaire » nazie et communiste. Le culte actuel d’une performance censée tendre à la perfection fait écho au culte de la perfection, qu’il soit celui de l’idéologie nazie ou celui du stakhanovisme et des bons « camarades ». Et l’obsession de l’innovation et de la disruption revient bien à rejeter le passé et l’existant. La seule différence à mon sens, c’est l’absence d’intentionnalité : la révolution néolibérale est inconsciente – dans le double sens du terme… 

EA : Quelle alternative pour Camus ? 

L. Bibard : Camus dit qu’on ne peut pas décider un changement systémique. On peut seulement agir chacun à son échelle, localement, et laisser jouer l’effet papillon, sans chercher à le déclencher de manière volontariste, à le maîtriser. Autrement dit, Camus prône la révolte, qui consiste à agir sur soi, sur l’intérieur, plutôt que la révolution, qui consiste à agir sur les autres, sur l’extérieur. Cette posture est très proche des sagesses antiques, notamment de la pondération grecque et du taoïsme : pour être dans le juste, il faut se glisser dans la nature des choses, s’allier avec le vent. On peut d’ailleurs dresser un parallèle avec la planche à voile : quand on atteint la vitesse exacte du vent sur les vagues, on n’entend plus ni le vent ni les vagues ; on se retrouve en accord parfait avec les éléments. Cette façon de s’essayer à être au monde rejoint celle de nombreux penseurs contemporains qui appellent à mener des actions modestes – non pas à manquer d’ambition, mais à faire confiance à nos efforts ici et maintenant, hic et nunc, à notre souci permanent et continu de faire les choses les plus justes et ajustées possibles, adaptées à notre contexte, à notre environnement, pour que le cumul de ces initiatives produise un effet global.

EA : Vous faites référence aux sagesses antiques. Plus largement, peut-on s’inspirer de certains épisodes historiques pour nourrir notre réflexion sur la situation actuelle ? 

L. Bibard : Certains convoquent la crise de 1929… Mais cette démarche ne me paraît pas très opérante. On peut comparer et croire, mais pas comparer et savoir. Et la comparaison peut avoir des effets délétères : dire qu’on rejoue les drames du passé, c’est susciter de l’angoisse, et cela peut devenir une prophétie autoréalisatrice, car en créant la panique on provoque la catastrophe. Il est toujours important de connaître l’histoire. Mais il faut être prudent et rigoureux, parler seulement de ressemblances, de convergences. Au final, ce n’est pas très utile. Les leçons qu’on peut en tirer sont ambivalentes, rien ne dit qu’elles sont adaptées à l’actualité. L’important, c’est de se concentrer sur le présent.

EA : Justement, quelle posture adopter face à la crise ?

L. Bibard : Nous devons tous sortir du court-termisme et de l’appât du gain. Attention, les profits personnels restent indispensables : quand on travaille, il est normal qu’on soit rémunéré. Mais quand on vise exclusivement la satisfaction de ses besoins personnels, on devient idiot – au sens étymologique : l’idiot, c’est celui qui est seul. Il faut procéder à un rééquilibrage entre l’intérêt personnel et l’intérêt collectif, en développant l’écoute sur des enjeux de fond comme le climat ou la raison d’être des entreprises, et en apprenant à regarder loin. Loin, c’est à la fois le long terme et la vue d’ensemble. On ne peut pas alors ne pas se rendre compte que l’espèce humaine est menacée, ni plus ni moins. Cela ne devrait pas laisser indifférent ! Freud dit certes qu’on est autant habités par une pulsion de mort que par une pulsion de vie, mais on n’est peut-être pas obligés d’aller au bout de la logique…

EA : Comment cette posture peut-elle se traduire en entreprise ?

L. Bibard : Cela exige à la fois de ne pas se reposer uniquement sur ce qu’on sait déjà faire, ni de l’oublier complètement. L’idée est de s’appuyer sur un socle solide fait de nos compétences déjà en route pour prendre l’élan nécessaire au saut dans le vide que constitue l’évolution des pratiques. Plus facile à dire qu’à faire, car en entreprise on a tendance à répéter ce qu’on sait faire – pour la raison évoquée plus haut : le monde contemporain visant de différentes manières une performance parfaite, il n’incite pas à prendre des risques, à tenter des choses neuves, susceptibles d’échouer. Paradoxalement, le culte de l’innovation frénétique crée les conditions psychologiques pour ne surtout pas innover.

EA : Comment sortir de cette impasse ?

L. Bibard : Il faut prendre du recul sur ses compétences. Ne pas répéter ses actions par confort, ou par réflexe, mais parce qu’on sait qu’elles marchent, parce qu’on fait l’effort continu de vérifier qu’elles restent opérantes, malgré l’évolution du contexte, du marché, des pratiques, des époques. C’est un exercice d’autant plus difficile qu’il est contre-intuitif. De fait, il faut des réflexes pour bien faire certaines choses : un bon chirurgien, c’est quelqu’un qui n’a pas besoin de penser à ses gestes. En gros, on excelle dans un domaine d’expertise, quand on n’a plus besoin de réfléchir à ce que l’on fait pour le faire… Conséquence au niveau collectif : la culture des entreprises est faite de milliards d’habitudes accumulées par les collaborateurs au fil du temps. Et c’est à la fois ce qui peut faire et défaire leur succès. La solution est dans la difficulté : s’exercer sans cesse, collectivement comme individuellement, à prendre conscience de nos évidences. C’est-à-dire les formuler, les mettre en mots. En plus de parler de ce qu’on ne sait pas faire et de ce qu’on voudrait faire, il faut s’exercer à parler de ce qu’on sait faire ; et de cette énonciation émergera ce qu’il peut y avoir de nouveau à faire. Car quand on parle de nos évidences, on les réévalue, et s’amorce une dynamique du changement.

EA : Cette approche est d’autant plus puissante qu’elle est valorisante… 

L. Bibard : Effectivement. L’injonction au changement est la plupart du temps plutôt violente. Elle revient toujours à pointer ce qui est mal fait ou ce qui n’est pas fait. Si on commence par la reconnaissance de ce que les collaborateurs savent faire, et qu’ainsi le changement passe par capitaliser sur les compétences des uns et des autres, on embarque les équipes beaucoup plus efficacement. Je peux en témoigner comme consultant ! Non seulement cela crée un environnement beaucoup plus bienveillant, mais cela favorise l’agilité, la résilience, la flexibilité, l’inventivité.

EA : Qu’entendez-vous par la force du langage dans ce contexte ? 

L. Bibard : On a trop tendance à considérer que parler représente une perte de temps. Mais parler, communiquer vraiment, ce n’est pas bavarder. Parler, c’est partager le sens de ce qu’on fait – puisque cela réclame de traduire, d’expliquer. Et cela tombe bien, toutes les entreprises sont en quête de sens aujourd’hui ! Donner la parole aux collaborateurs permet ni plus ni moins de donner du sens à leur travail – et de réintroduire les notions de sens commun et de bon sens dans les activités économiques.

EA : Libérer la parole peut aussi permettre de délier les langues des lanceurs d’alertes… 

L. Bibard : Tout à fait – ce qui constitue une autre manière de favoriser la résilience des entreprises. Si les collaborateurs ont peur de parler à leur hiérarchie (et j’entends beaucoup cette peur dans le monde du travail depuis une vingtaine d’années), s’ils sont réduits au silence, ils ne peuvent pas faire remonter les signaux faibles de changement qu’ils sont pourtant les mieux placés pour repérer, et qu’il est impératif de prendre en compte pour la survie de l’organisation. D’où la nécessité de créer de la confiance, de faire en sorte que toutes les parties prenantes de l’entreprise sans exception se sentent légitimes pour s’exprimer. C’est cela, le véritable « empowerment ».

EA : En définitive, la seule certitude qu’on puisse avoir, aujourd’hui comme demain, c’est celle de l’incertitude des choses. Comment s’adapter à cet état de fait ?

L. Bibard : Le saviez-vous ? Sur le plan moteur, la marche est une chute : quand on avance une jambe, on tombe, et on rattrape la chute avec le pied. Donc quand on apprend à marcher, on apprend en fait à se lancer dans le vide. Pire – ou mieux encore : lors de leur tout premier pas, les bébés ne savent pas qu’il y a un sol pour les retenir. Nous avons, si nous pouvons marcher, tous fait ce premier pas. On a donc l’audace infinie, quand on fait ses premiers pas, de se lancer dans une chute potentiellement infinie. Et on continue de le faire toute sa vie, simplement on ne s’en rend plus compte. À noter que l’hominisation elle-même est en particulier passée par la verticalisation de l’homme. L’humanisation a consisté à se rendre compte, une fois debout, qu’on voyait beaucoup plus loin qu’à l’état de quadripède. Ce faisant, on a pu mieux anticiper, contrôler ce qui nous arrivait. Mais également, on s’est retrouvés deux fois plus exposés, vulnérables, car on devenait d’une part plus visibles nous-mêmes, d’autre part significativement plus vulnérables à la chute. Nous sommes une chute constamment rattrapée… Qu’est-ce que tout cela signifie ? Que l’incertitude n’est pas en dehors de nous. Elle nous constitue. Alors pourquoi vouloir lutter contre elle ? Non seulement nous ne pouvons pas nous y soustraire, nous la portons en nous-mêmes, mais en plus elle est la possibilité de nos chances. Nous l’avons simplement oublié. On retrouve tout ce dont nous avons parlé jusqu’ici. Cette crise doit nous permettre de prendre conscience à la fois de l’incertitude dans laquelle nous vivons et de notre capacité à affronter cette incertitude. Nous portons la solution en nous.

EA : Comment appliquer cet enseignement à l’entreprise ?

L. Bibard : Sur le plan managérial, cela implique de renoncer à sursécuriser, surcontrôler, et de laisser le champ aux collaborateurs d’improviser, d’évoluer, de proposer des solutions et des projets. Et sur le plan économique, cela impose de tempérer la cupidité. Le profit ne peut être le but exclusif, pas même dominant, de l’activité économique. Soit vous êtes bon joueur, et vous acceptez la possibilité de perdre ; soit vous n’êtes pas joueur, et vous acceptez de limiter vos gains. Mais vous n’exigez pas de résultats garantis, de rendements à deux chiffres. La croissance peut-être, mais en vue de quoi ? Poser la question du sens nous aide dans nos décisions économiques. Si on intègre la double contrainte de la durabilité et de l’incertitude, on ne calcule pas la croissance de la même manière, on ne se fixe pas les mêmes objectifs.

EA : Finalement, pourquoi tenons-nous tant à nos certitudes ? 

L. Bibard : Le besoin de certitude s’exprime dans toutes les civilisations, à toutes les époques, à travers deux questions fondamentales : d’abord, est-il possible de prendre le contrôle sur la nature ? Ensuite, est-ce que c’est souhaitable ? La plupart des cultures se sont arrêtées à la première question, en y répondant négativement. Les Grecs ont établi que la nature était insaisissable. Les trois monothéismes ont déclaré que les voies de Dieu étaient impénétrables. Et ainsi de suite – jusqu’à la Renaissance en Europe. Là, les humanistes ont été les premiers à répondre par l’affirmative aux deux questions. Parce qu’il était sans précédent et qu’il répondait à un rêve archaïque universel, ce postulat a eu une portée mondiale. D’autant que la plupart des humains ont longtemps cru en voir des preuves probantes, à travers les innombrables succès scientifiques et techniques qui en ont résulté. C’est seulement aujourd’hui que le regard sur ces accomplissements change. La révolte chère à Camus gronde depuis quelques temps déjà – en prenant parfois un tour dramatique. Souvenons-nous des terroristes du 11 septembre : ils s’étaient gargarisés d’avoir réussi leurs attentats grâce à un simple cutter, manière de moquer ceux qui croyaient tout maîtriser avec leurs dispositifs de sécurité… Derrière cette posture, on perçoit déjà la résurgence de l’incertitude. On n’a pas assez bien compris l’avertissement de 2001. Ni celui de 2008, autre moment où on s’est de nouveau laissés surprendre. Espérons que cette fois, nous retiendrons la leçon.


Propos recueillis par Louis Armengaud Wurmser (E10), responsable des contenus ESSEC Alumni

Paru dans Reflets #133 spécial COVID-19. Pour recevoir les prochains numéros du magazine Reflets ESSEC, cliquer ici.

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