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L’avenir appartient au candidat « augmenté »

Conseils de pros

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19/02/2018

En partenariat avec le Service Carrière d’ESSEC Alumni, des spécialistes vous informent sur les rouages et les actualités du marché du recrutement, pour vous aider dans votre parcours professionnel. Aujourd’hui, Dominique Turcq, fondateur de l'Institut Boostzone, vous invite à vous « augmenter », c’est-à-dire à développer des compétences nouvelles tout au long de votre carrière, pour toujours vous adapter aux évolutions de votre environnement. 

« S’augmenter », ce n’est pas devenir un cyborg ; c’est plutôt se former aux innovations du monde contemporain pour garder une longueur d’avance sur le marché du travail. L’explosion des nouvelles technologies, du big data, de l’intelligence artificielle et de l’application des neurosciences au management impose en effet d’acquérir de nouveaux savoir-faire, tant stratégiques (l’aptitude à mieux prévoir à 360°), qu’organisationnels (comprendre et s’appuyer sur les liens horizontaux dans l’entreprise), sociaux (saisir la logique du don dans un environnement collaboratif), humains (définir quand être en hi-touch et quand être en low touch dans sa relation aux autres), techniques (savoir écrire un tweet) ou encore personnels (savoir être « zen »), pour ne prendre quelques exemples. La tâche peut paraître infinie, tant les changements sont nombreux et transverses – mais on peut distinguer quatre axes de travail principaux.

Le réseau, la note et l’influence

La généralisation d’un monde collaboratif et de partage amène rapidement avec elle deux exigences : avoir un bon réseau et avoir une bonne note. Cette « tripadvisorisation » de la société, omniprésente et en croissance forte, est d’autant plus complexe à gérer qu’elle s’accompagne d’une contradiction. En effet, il faut avoir un « bon » réseau, pour être visible, garder à jour ses compétences, accéder à celles des autres, et être considéré comme un « influenceur ». Celui qui n’a pas de réseau ou qui a un réseau à l’ancienne (en évitant par exemple d’être sur LinkedIn) se trouve non seulement peu visible mais devient même suspect. À l’inverse, plus une présence sur les réseaux est grande, plus certains des liens sont faibles et plus le risque d’une note sociale nuisible est grand. Il est facile aujourd’hui pour tout recruteur de savoir si le candidat en face de lui est un clone (empreinte digitale 100 % conforme au profil recherché : un comptable n’a que des amis comptables…), un « fake » (empreinte aberrante, un comptable n’a aucun ami et aucune activité sur des groupes de comptabilité) ou n’importe où entre les deux, ce qui permet de mesurer quasiment en pourcentages des éléments comme l’originalité, la sociabilité, la curiosité, l’ouverture d’esprit, la pertinence des compétences, leur reconnaissance ou non par les pairs, etc.

Travailler avec l’intelligence artificielle

L’IA, qui n’est encore la plupart du temps qu’un ensemble d’aides à la décision basées sur des algorithmes de traitement de données massives, demande des compétences nouvelles. Il est bon notamment d’avoir la capacité de comprendre en profondeur ce qu’est une donnée, d’identifier quels algorithmes apporteront le plus de valeur à son traitement, de savoir comment l’utiliser, aujourd’hui ou demain, pour améliorer des décisions. Le candidat augmenté face aux perspectives de l’AI n’est ni utopique ni dystopique ; il doit simplement avoir une vision claire de la manière dont cet outil nouveau va l’augmenter, lui et ses équipes, dans ses tâches et fonctions à venir.

Neurosciences et management, la conscience des biais décisionnels, l’apprentissage

Les neurosciences commencent tout juste à pénétrer le monde du management. Mais elles y arrivent à grands pas. Est-il possible de recruter aujourd’hui un dirigeant qui n’aurait pas une conscience, si ce n’est précise, du moins alerte, de ses biais décisionnels, et des évolutions de l’apprentissage auxquels invite cette science de notre cerveau ? Un candidat, à quelque poste que ce soit, ne peut se permettre de négliger l’impact à venir des neurosciences sur sa fonction, ses équipes, son leadership.

Apprendre à désapprendre

Ces compétences, encore rares il faut le reconnaître, même si les jeunes générations semblent s’y préparer plus assidument, soulèvent le besoin d’un autre savoir-faire. Le candidat, une fois recruté, saura-t-il développer en continu ces savoir-faire ? Saura-t-il désapprendre et réapprendre, se remettre en cause, abandonner des postures et des savoirs pour les remplacer par d’autres ? Ne pas prouver que l’on sait désapprendre, c’est admettre qu’on résiste à sa propre obsolescence.

Ne ratez pas le coche !

Quand on observe les progrès que fait l’IA quant à l’analyse des profils, des parcours, des visibilités, des traits de caractères des individus, de leur progression en compétences ou en influence, on peut raisonnablement penser que ces quelques exemples de savoir-faire seront bientôt bien mieux quantifiés et que, comme on gère aujourd’hui des pages web pour améliorer leur référencement, chacun devra gérer aussi au mieux ses traces digitales pour augmenter ses chances non seulement d’être trouvé, accepté, mais surtout attendu avec impatience.

 

Propos recueillis par Solveig Debray Sandelin, responsable du Service Carrière d’ESSEC Alumni.

 



Illustration : © Freepik

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