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Management de transition : les meilleures chances de convaincre

Conseils de pros

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03 avril 2019

En partenariat avec le Service Carrière d’ESSEC Alumni, des chasseurs de tête vous informent sur les rouages et les actualités du marché du recrutement, pour vous aider dans votre parcours professionnel. Aujourd’hui, Aymeric Bas (B07), associé chez Valtus, vous explique la différence entre le monde du management de transition (MT) et celui des missions de conseil et des cabinets de chasse.

Le MT peut être une excellente option de rebond professionnel pour les diplômés en mobilité entre 45 et 65 ans.

Des enjeux forts et un besoin urgent

Le délai de réactivité attendu par un client en MT est souvent très bref : il s’agit généralement de trouver un candidat pour démarrer la mission dans les 5 à 10 jours. Les cabinets spécialisés visent donc d’entrée de jeu des profils surdimensionnés, seule garantie pour avoir un collaborateur opérationnel dès le premier jour de sa mission.

Le media training des managers

Toujours pour répondre au plus vite à la demande, il faut que le manager sélectionné convainque le commanditaire très rapidement et avec talent. Les spécialistes en MT préparent donc leurs candidats aux entretiens, et leur proposent des outils d’aide à la présentation du parcours et à la mise en valeur des expériences qui éclaireront d’autant mieux leur légitimité. Les candidat au MT doivent montrer le meilleur d’eux-mêmes et surtout leur potentiel d’adaptation à l’univers concerné. Pour le mettre encore plus en confiance, les cabinets les accompagnent tout au long du processus de recrutement et peut le cas échéant intervenir pour soulever des points d’importance.

L’accompagnement du manager en mission MT

Une fois en place, l’équipe MT accompagne régulièrement et très méthodiquement le manager dans le déroulement de sa mission. Ainsi, au bout de trois semaines, le manager écrit son rapport d’étonnement : ce qu’il a vu, ce qu’il perçoit de la réalisation des objectifs. Il fera aussi mensuellement un point tripartite avec le cabinet et l’associé pour échanger sur l’actualité de son mandat. En parallèle, deux à quatre fois par mois, l’associé a un échange avec le manager pour l’écouter sur ses enjeux. L’organisation de ces séances de coaching lui permet de souffler et de gagner du temps pour identifier par exemple de nouvelles ressources nécessaires.

Cet encadrement par le cabinet permet d’accélérer l’efficacité au quotidien du manager et donc d’assurer sa performance. Recul, prise de hauteur, effet miroir sont les bénéfices de ces rendez-vous et de leur régularité. Une excellence opérationnelle qui fait partie de l’ADN d’un cabinet comme Valtus et des attendus suivis par ses enjeux qualité.

Une animation de communauté

La cabinet Valtus a également une organisation dédiée aux managers, appelée le « pôle RH », dont le rôle est d’animer la communauté des managers. C’est auprès de ce pôle qu’il faut candidater et s’inscrire sur l’interface web. Chaque approche est traitée : on compte plus de 600 interactions par an avec des candidats potentiels. L’équipe organise des événements pour les rassembler, leur donner de l’information et les garder dans le vivier. Un autre moyen de s’assurer qu’ils seront mobilisables rapidement le moment venu.

Les profils demandés ?

Comme déjà dit, on intervient en « surdimensionnement » pour avoir des candidats opérationnels à J + 1. En effet, lorsqu’on fait appel au MT, il est question d’enjeux forts, de besoins urgents, avec de la performance à la clé. On attend un impact immédiat sur l’organisation abordée en comité de direction. D’où la nécessité, lorsqu’on rencontre un DG, de d’abord cerner sa « dominante ». L’idée peut être par exemple de lui proposer de prendre une fonction de DAF pour démultiplier ses chances d’employabilité s’il a occupé cette fonction pendant quinze ans avant de franchir l’échelon de DG.

Par ailleurs, ou plutôt en conséquence, ce qui s’apprécie en terme de « savoir-être », ce sont des managers dits à « ego sous contrôle ». Sont appréciés les profils internationaux, multilingues, et mobiles (50 % des missions de MT se trouvant en dehors de Paris), qui ont eu des rôles variés dans des entreprises variées, idéalement sur des fonctions experts.

Quelles sont les fonctions sous tension ?

En vrac, on peut citer la fonction de directeur financier, les fonctions de la supply chain, des opérations, des directions de sites ou d’usines, les directions industrielles… Depuis six mois, il est plus difficile de trouver des managers disponibles de bons calibres ; la fonction la plus facile à « sourcer », c’est la direction générale.

Côté secteur, on constate un très bon équilibre entre industrie et services (50/50), avec 25 % des missions à l’étranger. Les managers qui ont une expérience à l’international sont d’emblée très appréciés car ils montrent une capacité à s’adapter.

Quid du statut juridique et des rémunérations ?

Le manager de transition est soit entrepreneur, soit en portage salarial. Les missions sont payées correctement, voire très correctement.

Les chiffres clés des missions MT

La durée moyenne des missions MT est de sept mois ; 15 % d’entre elles se convertissent en CDI.

Certains managers sont en transition professionnelle et s’essaient au MT le temps de trouver un CDI ; d’autres choisissent en conscience d’enchaîner ces missions, devenant des professionnels du MT, à tel point que certains d’entre eux refusent le CDI s’il leur est proposé. En tant que managers « surdimensionnés », leur mission est avant tout de trouver des solutions, puis de passer la main à des personnes plus opérationnelles.

20 % des missions sont des missions de restructuring ; elles permettent de traverser une crise. 30 % concernent un enjeu de transformation réelle, tel que le développement de nouveaux programmes ou de projets d’internationalisation. Il y a également des missions d’intérim (remplacement, vacance managériale…).

Et – bonne nouvelle – le MT est une des dernières enclaves où le « jeunisme » n’est pas de rigueur. La moyenne d’âge des managers est de 55 ans… et cette absence de clivage par l’âge s’avère particulièrement appréciée par les collaborateurs de l’entreprise concernée.

 

Propos recueillis par Solveig Debray Sandelin, responsable du Service Carrière d’ESSEC Alumni.

 



Illustration : © benzoix / Freepik

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