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Jérôme Tafani (E80), DG Burger King France : « Ce job était fait pour moi »

Interviews

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29/08/2019

Jérôme Tafani (E80) fait la couverture de Reflets #128À la tête de Burger King France depuis tout juste trois ans, il a pour mission de réinstaller en France l’autre géant du hamburger. On vous offre un extrait de son interview… abonnez-vous pour lire le reste !

ESSEC Alumni : Comment se porte Burger King France un peu plus de sept ans après le retour de l’enseigne dans l’Hexagone ?

Jérôme Tafani : Plutôt bien puisque nous venons d’inaugurer à Pessac, près de Bordeaux, notre 300ème restaurant et que nous devrions en compter aux alentours de 370 à la fin de cette année, pour un chiffre d’affaires d’un milliard d’euros – ce qui ferait alors de la France le deuxième marché au monde derrière les États-Unis. Lors de mon arrivée début 2016, Burger King France ne comptait qu’une quarantaine d’établissements. Nous avons prouvé qu’il était possible d’aller vite, avec l’ouverture de 70 à 100 restaurants par an. Et je suis persuadé, sans savoir quand exactement, que nous en compterons un millier dans quelques années.

EA : Il s’agit à la fois d’ouverture de nouveaux restaurants et de la transformation d’établissements Quick dont Burger King avait fait l’acquisition fin 2015…

J. Tafani : Effectivement, lorsque je suis arrivé, j’ai pu m’appuyer sur le réseau des restaurants Quick, dont environ 170 ont été convertis en restaurants Burger King. Il en reste aujourd’hui à peu près 175 et nous prévoyons d’en convertir encore entre 50 et 75, tandis qu’une centaine d’autres resteront sous l’enseigne Quick.

EA : Pour quelles raisons ?

J. Tafani : Elles sont multiples. Il y a des cas où c’est techniquement impossible ou trop coûteux, d’autres où l’emplacement a beaucoup vieilli et ne correspond plus aux flux commerciaux. Et puis il existe des établissements pour lesquels la clientèle est très attachée à la marque Quick, ce qui fait qu’il est plus rentable pour nous d’ouvrir un Burger King à côté plutôt que de réaliser une conversion ; c’est notamment le cas des Quick halal qui représentent un marché très spécifique.

EA : Que vont devenir les restaurants non convertis ?

J. Tafani : Nous les conservons pour le moment, mais ils seront cédés avec la marque d’ici à la fin de 2020. Une master-franchise ne peut en effet pas posséder de concurrent direct, et lorsque le groupe Bertrand a fait l’acquisition de Quick, il s’est engagé, en obtenant un délai, à céder les restaurants qui, au final, n’auraient pas été convertis.

EA : Pourquoi vous êtes-vous lancé dans cette aventure alors que vous aviez quitté McDonald’s deux ans plus tôt ?

J. Tafani : Après 18 belles années passées chez McDonald’s, j’avais besoin de voir autre chose. La première année a été faite de missions de conseil auprès de fonds et de start-up, puis en 2015 j’ai rejoint le groupe américain de restauration rapide Chipotle comme directeur exécutif Europe pour y développer la marque. À la fin de cette même année, Olivier Bertrand, qui venait d’acquérir Quick, était à la recherche de quelqu’un pour diriger l’ensemble Burger King France et Quick. Il m’a alors contacté par l’intermédiaire d’un dirigeant de fonds que nous connaissions tous les deux et après deux heures d’entretien, l’affaire était presque conclue. J’avais sincèrement le sentiment que le job était fait pour moi, qu’il était véritablement taillé sur mesure.

EA : Quelles ont été vos premières décisions ?

J. Tafani : Quand je suis arrivé au siège de Quick à la Plaine Saint-Denis, l’ancien président, qui n’avait pas souhaité me rencontrer, avait laissé un bureau entièrement vide, sans le moindre document. Je suis donc quasiment parti d’une feuille blanche, et ma première tâche a consisté en un travail de ressources humaines puisque j’avais à régler le problème de l’existence de deux comités de direction, de deux comités exécutifs, et de deux sièges. Je me suis donné 45 jours pour mettre en place une nouvelle équipe, rencontrer tout le monde, comprendre les attentes des gens, faire un assessment. J’ai alors décidé que tous les départements travailleraient pour les deux marques, à l’exception du département marketing, avec un comité exécutif commun, et que tout le monde serait réuni sous le même toit au siège de Quick. Il a ensuite fallu rédiger une feuille de route baptisée par les salariés « Quick’N’King 2020 », un plan de développement mixte qui repose à la fois sur la transformation de restaurants Quick en Burger King tout en défendant la marque Quick pour les établissements qui devaient conserver l’enseigne, et tout en ouvrant de nouveaux restaurants Burger King.

EA : Vous n’avez pas rencontré de problèmes de culture d’entreprise ?

J. Tafani : […]


Propos recueillis par Michel Zerr, correspondant pour Reflets ESSEC Magazine

Paru dans Reflets #128. Pour accéder à l’intégralité des contenus du magazine Reflets ESSEC, cliquez ici.


Image : © Arnaud Calais

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