« Ne va pas en M&A, c'est horrible », rencontre avec Jean-Christophe Roux (M05), VP, Head of Corporate Development, Mars Inc.
En 2024, il est aux commandes de la plus importante transaction mondiale de l'année, tous secteurs confondus : le rachat de Kellanova (ex Kellogg Company) par le groupe Mars, pour un montant de 35,9 milliards de dollars. Ingénieur de formation devenu spécialiste du M&A « un peu par accident », Jean-Christophe Roux (M05) dirige aujourd’hui l’équipe M&A du géant américain. En l’espace de neuf années, il a réalisé plus d’une trentaine d’opérations.
« On m’avait prévenu durant le Master Techniques financières de l’ESSEC. Je me souviens de cet étudiant qui m’a dit : « ne va pas en M&A, c’est horrible ! » ». Malgré cet avertissement, c'est pourtant là qu'il fera ses armes et l'essentiel de sa carrière. D’abord, il le concède, « un peu par accident ». « Ingénieur de formation, je voulais faire du financement de projets ». Au sortir du mastère spécialisé, il décroche un premier stage au sein du département M&A du groupe Crédit Agricole. « J’ai adoré… à tel point que j’y suis resté deux ans et demi ».
Trois mois avant la chute de Lehman Brothers, il s'envole pour Londres et rejoint le géant bancaire américain Citi, où il se spécialise dans les sujets consumer. La période est brutale : l'équipe est décimée, il survit « un peu par chance ». Avec le recul, il analyse cette période comme « intense et compliquée sur le plan professionnel. Sur le plan personnel, en revanche, c'était assez libérateur : à Paris, je n'avais pas encore fait mon coming out». En pleine crise financière, il poursuit sa progression à Londres en rejoignant Morgan Stanley. Attiré par le marché américain du M&A, il demande à rejoindre le bureau de Chicago.
Spécialisation consumer
Aux États-Unis, il continue à couvrir le secteur consumer, avec des clients tels que Mondelez, General Mills, Procter & Gamble ou encore Mars. En 2017, il passe chez le client. Un mouvement qu'il initie lui-même. « Après dix années en banque d'affaires, les frictions internes m'ont conforté dans mon envie de passer de l'autre côté de la table, chez le client. J'ai tout simplement appelé l'un de mes contacts chez Mars en lui disant que je souhaitais intégrer le groupe. Au départ, il m'a répondu qu'il n'y avait aucun poste… Mais quelques mois plus tard, il m'a rappelé. »
Deux ans et demi plus tard, il prend la tête de l'équipe M&A et déménage de Chicago à Washington DC, à proximité du siège du groupe, situé en Virginie. « Mars est une entreprise très diversifiée, qui génère environ 70 milliards de dollars de revenus annuels avec de très fortes marges. La spécificité du groupe est d'appartenir à une famille qui réinvestit la plus grande partie des profits dans l’entreprise ».
Le groupe déploie ses activités autour de trois piliers majeurs : Mars Snacking, avec des marques telles que M&M’s, Snickers ou Twix (récemment rejointes par Pringles et Cheez-It avec l’intégration de Kellanova) Mars Petcare, qui allie la nutrition animale (Royal Canin, Pedigree, Whiskas) à un essor dans les laboratoires et cliniques vétérinaires (VCA, AniCura, Banfield); et enfin Mars Food & Nutrition, porté notamment par Ben’s Original, Dolmio ou encore Seeds of Change. « Au quotidien, mon job est très enrichissant : les sujets sont variés et les opérations sont toujours pensées à horizon long terme. Chaque mouvement engage l’entreprise, c’est la raison pour laquelle chaque opération se fait en lien étroit avec les équipes opérationnelles. » Les mouvements s’opèrent tant à l’achat, avec par exemple l’acquisition de Kellanova en 2024 qu’à la vente, avec la cession en avril 2026 de la marque Ebly à un groupe italien.
Nouveaux défis
Entreprise mondiale, Mars n’est pas à l’abri des tensions géopolitiques et commerciales. Si son ancrage industriel local (85 % des produits vendus en Europe sont fabriqués sur le Vieux Continent) offre une bonne résilience face aux droits de douane, le groupe reste attentif à l'évolution des barrières commerciales. Mars est par ailleurs fortement exposé aux cycles des matières premières. « L’envolée historique des cours du cacao a constitué un défi majeur pour l'ensemble du secteur », souligne-t-il.
Quant à l'intelligence artificielle, elle n'a pas bouleversé les effectifs des équipes M&A en entreprise. « Contrairement aux banques d’affaires, nos collaborateurs les plus juniors ont déjà un niveau de séniorité significatif », précise-t-il. Si les modèles de valorisation restent conçus sur mesure et à la main, l'IA optimise désormais les tâches chronophages comme le calcul des multiples, la génération de documents ou le mapping de cibles. Côté cabinets d'avocats, elle permet des due diligences juridiques plus exhaustives, sans pour autant réduire les équipes. « C’est un formidable outil d'efficacité que nous testons et intégrons au quotidien, mais on ne peut pas parler de révolution de nos métiers », tempère-t-il.
Fit culturel
Neuf années après avoir rejoint Mars, il mesure la force de cette culture d'entreprise : un géant familial résolument international et fortement imprégné de culture européenne. « Le conseil d'administration et la famille Mars sont animés par une conviction forte : celle de pérenniser une entreprise plus que centenaire en conciliant la création de valeur avec un impact positif sur la planète et la société. »
Hors des murs de l’entreprise, l’ambiance est toute autre. Il vit à Washington avec son mari et leurs deux enfants, nés par GPA aux États-Unis. Dans les rues de la capitale, la garde nationale patrouille, tandis que les sondages favorables au mariage pour tous reculent, que les musées et universités sont attaqués et que les crispations sociétales s’accentuent. « Il est souvent difficile aujourd'hui de reconnaître les valeurs qui ont fondé les États-Unis », confie-t-il.
Dans ce contexte, il n’hésite pas à prendre la parole en tant que dirigeant engagé pour porter la voix de l'inclusion au-delà de son propre parcours. « Je donne toujours ce conseil aux parents : soyez proactifs avec vos jeunes enfants pour leur signifier qu'il est parfaitement normal d'être gay, lesbienne ou simplement différent. Pour un enfant qui s'interroge, avoir l'assurance qu'il sera aimé et accepté avant même d'avoir à faire son coming out est une chance inestimable qui efface la peur du rejet. Pour une entreprise, c'est exactement la même chose. Il ne suffit pas d'afficher des politiques de diversité sur le papier ; les dirigeants doivent exprimer cette inclusion de façon explicite et quotidienne pour créer un environnement de sécurité psychologique où chacun sait d'avance qu'il ou elle a toute sa place. »
Par Chloé Consigny (M07)
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