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« Rester sur le marché russe a été la décision la plus difficile que j’aie eu à prendre en tant que CEO », Vincent Warnery (E91)

Chloé CONSIGNY

06/04/2026

« Rester sur le marché russe a été la décision la plus difficile que j’aie eu à prendre en tant que CEO », Vincent Warnery (E91)

Le risque est aujourd’hui devenu le quotidien des dirigeants d’entreprises. Comment faire pour garder le cap en 2026 ?

Les risques sont, par définition, difficiles à prévoir. Certains évènements, tensions géopolitiques, fermeture d’un détroit, échappent à toute prévision. Nous devons donc nous adapter. Grâce à un tissu industriel diversifié et à des solutions agiles, notamment sur le fret, nous parvenons à maintenir la livraison de nos produits. Cela suppose une grande adaptabilité, mais aussi un écosystème de partenaires solides, capables de proposer rapidement des alternatives.

Et parfois nous avons tout simplement de la chance ! À titre d’exemple, les produits destinés au marché américain sont fabriqués au Mexique et aux États-Unis. Nous ne sommes donc pas impactés par les surtaxes européennes.

En revanche, nous sommes impactés par le détroit d’Hormuz. Nous étions historiquement très présents en Iran et y réalisions une part significative de notre chiffre d’affaires. Suite aux sanctions américaines il y a 9 ans, nous nous étions retirés. Maintenant nous souffrons de la fermeture du détroit.

Pour chaque situation, nous avançons au cas par cas, avec une ligne de conduite claire : nous adapter sans jamais transiger sur la conformité. Nous ne jouons ni avec les règles ni avec les risques. En tant qu’entreprise visible, nous savons qu’une décision opportuniste et court terme pourrait fragiliser durablement notre crédibilité.

En clair, si nous ne pouvons pas entrer par la porte, nous ne ferons pas de forcing pour entrer par la fenêtre.

La période actuelle remet-elle en cause la neutralité des entreprises : en 2026, faut-il nécessairement choisir un camp ?

Je ne le pense pas. Je suis patron d’une boite de cosmétique et mon travail consiste à vendre des cosmétiques. Je le fais de la manière la plus éthique possible, c’est-à-dire en investissant sur le développement durable et sur les « people », via notamment la diversité.

La question s’est toutefois posée de manière très directe au moment de la guerre en Ukraine. Ce fut sans doute la décision la plus difficile que j’ai eu à prendre en tant que CEO : devions-nous nous retirer du marché russe ou y rester ?

Pour y répondre, je me suis replongé dans l’histoire de l’entreprise. Beiersdorf est une entreprise allemande aux racines juives, née en 1880. Lors de la Seconde Guerre mondiale, il y avait des panneaux indiquant « Nivea est juif » sur les bureaux.

Néanmoins, au sortir de la guerre, le groupe a dû s’acquitter de lourdes réparations, notamment en cédant les droits de la marque Nivea à l’international.

Durant près de cinquante ans, le groupe a consacré ses ressources à racheter ces droits, pays après pays.

C’est à l’aune de cette histoire que j’ai pris ma décision. Je ne pouvais pas prendre le risque de voir la marque nous échapper à nouveau sur le marché russe. Nous avons donc choisi une voie intermédiaire : réduire fortement notre présence, sans nous retirer totalement. Concrètement, nous avons diminué l’assortiment de deux tiers, stoppé les investissements publicitaires et retiré La Prairie, une marque destinée à une clientèle que nous ne souhaitions plus servir dans ce contexte.

Quels sont aujourd’hui vos principaux leviers de croissance ?

Nous n’avons jamais été très forts en acquisition. C’est un axe que nous sommes en train de renforcer. Nous disposons d’un portefeuille de marques très resserré : cinq au total, tandis que nos concurrents en comptent plusieurs dizaines. Sur le mass-market, nous sommes très installés avec Nivea. Sur la dermo-cosmétique, nous sommes en forte croissance avec Eucerin et Aquaphor, aux États-Unis. Nous sommes également positionnés sur le segment Premium avec Chantecaille et La Prairie. La Prairie est la marque la plus chère au monde, avec des produits pouvant atteindre 2 000 euros, tandis que Chantecaille se positionne plutôt entre 100 et 150 euros. Nous avons donc un réel intérêt à compléter notre portefeuille de manière ciblée dans l’espace intermédiaire entre ces deux niveaux de gamme premium.

Au-delà de la croissance externe, notre principal moteur reste la croissance organique. Nos marques ont encore un fort potentiel de développement. Eucerin par exemple est passée de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires il y a neuf ans à 1,5 milliard aujourd’hui. Cette dynamique s’appuie sur un travail de fond en matière d’innovation, de recherche et de développement. Le lancement du Thiamidol, un ingrédient breveté contre l’hyperpigmentation, en est un parfait exemple. Introduit en 2017, il génère aujourd’hui à lui seul plusieurs centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires.

Qu’est-ce qui aujourd’hui permet de rendre une marque désirable ?

Il y a plusieurs niveaux. Nivea est une marque historique qui se transmet de génération en génération. Il y a une vraie fidélité à la boite bleue, qui continue à être un fantastique produit dans le monde entier : en Europe mais également au Japon et au Brésil. Ensuite, il y a les influenceurs. Quand je suis sorti de l’école, nous lancions des campagnes de publicité de 30 secondes à la télévision. Désormais, il faut convaincre les influenceurs. Enfin, les attentes ont évolué. Les consommateurs recherchent des produits à l’efficacité prouvée, issus de la recherche. Si auparavant, le luxe consistait en des concepts et des promesses fluffy, aujourd’hui ce n’est plus le cas. C’est pour nous une très bonne nouvelle.

Vous êtes diplômé 1991, quels liens entretenez-vous avec l’école ?

Mes liens avec l’école sont avant tout des amitiés qui perdurent. Lorsque j’ai intégré l’ESSEC, mon objectif était de préparer l’ENA. J’y ai finalement découvert le marketing, notamment grâce au regretté professeur Daniel Tixier, à l’origine de la chaire produits de grande consommation. Cette rencontre a été déterminante. À la sortie de l’école, j’ai rejoint Procter & Gamble, où j’ai véritablement appris le métier. Mon fils est, lui aussi, diplômé de l’ESSEC. Il m’a fait comprendre que le marketing n’était plus la matière star. Aujourd’hui, lorsque je suis sollicité pour faire découvrir les métiers de la beauté aux étudiants, je réponds toujours présent. À l’avenir, je serais très heureux de contribuer à redonner au marketing son lustre d’antan.

Propos recueillis par Chloé Consigny (M07)

Interview à retrouver dans le prochain numéro de Reflets spécial risques géopolitiques.

« Rester sur le marché russe a été la décision la plus difficile que j’aie eu à prendre en tant que CEO », Vincent Warnery (E91)

2026-04-06 10:00:00

www.essecalumni.com

https://www.essecalumni.com/medias/image/182093555964bf85c423813.png

2026-04-07 11:06:16

2026-04-07 10:01:53

Chloé CONSIGNY

Vincent Warnery (E91) est CEO de Beiersdorf. Le groupe de cosmétiques allemand né en 1880 détient un portefeuille de marques diversifié, entre mass market (Nivea), dermo-cosmétique (Eucerin) et ultra premium (La Prairie). Il revient sur son rôle de dirigeant dans un contexte mondial troublé et incertain.  Le risque est aujourd’hui devenu le quotidien des dirigeants d’entreprises. Comment faire pour garder le cap en 2026 ? Les risques sont, par définition, difficiles à prévoir. Certains évènements, tensions géopolitiques, fermeture d’un détroit, échappent à toute prévision. Nous devons donc nous adapter. Grâce à un tissu industriel diversifié et à des solutions agiles, notamment sur le fret, nous parvenons à maintenir la livraison de nos produits. Cela suppose une grande adaptabilité, mais aussi un écosystème de partenaires solides, capables de proposer rapidement des alternatives. Et parfois nous avons tout simplement de la chance ! À titre d’exemple, les produits destinés au marché américain sont fabriqués au Mexique et aux États-Unis. Nous ne sommes donc pas impactés par les surtaxes européennes. En revanche, nous sommes impactés par le détroit d’Hormuz. Nous étions historiquement très présents en Iran et y réalisions une part significative de notre chiffre d’affaires. Suite aux sanctions américaines il y a 9 ans, nous nous étions retirés. Maintenant nous souffrons de la fermeture du détroit. Pour chaque situation, nous avançons au cas par cas, avec une ligne de conduite claire : nous adapter sans jamais transiger sur la conformité. Nous ne jouons ni avec les règles ni avec les risques. En tant qu’entreprise visible, nous savons qu’une décision opportuniste et court terme pourrait fragiliser durablement notre crédibilité.En clair, si nous ne pouvons pas entrer par la porte, nous ne ferons pas de forcing pour entrer par la fenêtre. La période actuelle remet-elle en cause la neutralité des entreprises : en 2026, faut-il nécessairement choisir un camp ? Je ne le pense pas. Je suis patron d’une boite de cosmétique et mon travail consiste à vendre des cosmétiques. Je le fais de la manière la plus éthique possible, c’est-à-dire en investissant sur le développement durable et sur les « people », via notamment la diversité. La question s’est toutefois posée de manière très directe au moment de la guerre en Ukraine. Ce fut sans doute la décision la plus difficile que j’ai eu à prendre en tant que CEO : devions-nous nous retirer du marché russe ou y rester ? Pour y répondre, je me suis replongé dans l’histoire de l’entreprise. Beiersdorf est une entreprise allemande aux racines juives, née en 1880. Lors de la Seconde Guerre mondiale, il y avait des panneaux indiquant « Nivea est juif » sur les bureaux. Néanmoins, au sortir de la guerre, le groupe a dû s’acquitter de lourdes réparations, notamment en cédant les droits de la marque Nivea à l’international. Durant près de cinquante ans, le groupe a consacré ses ressources à racheter ces droits, pays après pays.C’est à l’aune de cette histoire que j’ai pris ma décision. Je ne pouvais pas prendre le risque de voir la marque nous échapper à nouveau sur le marché russe. Nous avons donc choisi une voie intermédiaire : réduire fortement notre présence, sans nous retirer totalement. Concrètement, nous avons diminué l’assortiment de deux tiers, stoppé les investissements publicitaires et retiré La Prairie, une marque destinée à une clientèle que nous ne souhaitions plus servir dans ce contexte.Quels sont aujourd’hui vos principaux leviers de croissance ?Nous n’avons jamais été très forts en acquisition. C’est un axe que nous sommes en train de renforcer. Nous disposons d’un portefeuille de marques très resserré : cinq au total, tandis que nos concurrents en comptent plusieurs dizaines. Sur le mass-market, nous sommes très installés avec Nivea. Sur la dermo-cosmétique, nous sommes en forte croissance avec Eucerin et Aquaphor, aux États-Unis. Nous sommes également positionnés sur le segment Premium avec Chantecaille et La Prairie. La Prairie est la marque la plus chère au monde, avec des produits pouvant atteindre 2 000 euros, tandis que Chantecaille se positionne plutôt entre 100 et 150 euros. Nous avons donc un réel intérêt à compléter notre portefeuille de manière ciblée dans l’espace intermédiaire entre ces deux niveaux de gamme premium. Au-delà de la croissance externe, notre principal moteur reste la croissance organique. Nos marques ont encore un fort potentiel de développement. Eucerin par exemple est passée de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires il y a neuf ans à 1,5 milliard aujourd’hui. Cette dynamique s’appuie sur un travail de fond en matière d’innovation, de recherche et de développement. Le lancement du Thiamidol, un ingrédient breveté contre l’hyperpigmentation, en est un parfait exemple. Introduit en 2017, il génère aujourd’hui à lui seul plusieurs centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires. Qu’est-ce qui aujourd’hui permet de rendre une marque désirable ? Il y a plusieurs niveaux. Nivea est une marque historique qui se transmet de génération en génération. Il y a une vraie fidélité à la boite bleue, qui continue à être un fantastique produit dans le monde entier : en Europe mais également au Japon et au Brésil. Ensuite, il y a les influenceurs. Quand je suis sorti de l’école, nous lancions des campagnes de publicité de 30 secondes à la télévision. Désormais, il faut convaincre les influenceurs. Enfin, les attentes ont évolué. Les consommateurs recherchent des produits à l’efficacité prouvée, issus de la recherche. Si auparavant, le luxe consistait en des concepts et des promesses fluffy, aujourd’hui ce n’est plus le cas. C’est pour nous une très bonne nouvelle.Vous êtes diplômé 1991, quels liens entretenez-vous avec l’école ? Mes liens avec l’école sont avant tout des amitiés qui perdurent. Lorsque j’ai intégré l’ESSEC, mon objectif était de préparer l’ENA. J’y ai finalement découvert le marketing, notamment grâce au regretté professeur Daniel Tixier, à l’origine de la chaire produits de grande consommation. Cette rencontre a été déterminante. À la sortie de l’école, j’ai rejoint Procter & Gamble, où j’ai véritablement appris le métier. Mon fils est, lui aussi, diplômé de l’ESSEC. Il m’a fait comprendre que le marketing n’était plus la matière star. Aujourd’hui, lorsque je suis sollicité pour faire découvrir les métiers de la beauté aux étudiants, je réponds toujours présent. À l’avenir, je serais très heureux de contribuer à redonner au marketing son lustre d’antan. Propos recueillis par Chloé Consigny (M07)Interview à retrouver dans le prochain numéro de Reflets spécial risques géopolitiques.   