La montée en puissance des fonctions risk intelligence et de scenario planning

Nessrine Ferhat (BBA 03) est installée en Arabie saoudite depuis 2006 et évolue à l’intersection du capital privé, de la stratégie et de l'intelligence culturelle. Elle accompagne investisseurs, pouvoirs publics et entrepreneurs dans des environnements complexes, en s’appuyant sur une compréhension fine des dynamiques locales, des institutions et des écosystèmes d’influence. Conseillère au Commerce Extérieur de la France, elle co-préside le Chapter ESSEC Alumni Arabie Saoudite & Bahreïn.

Vous connaissez bien le marché du Moyen-Orient. En quoi le contexte géopolitique oblige-t-il aujourd’hui les entreprises à revoir leur manière d’entrer sur ce marché ?

Ce que j’observe, c’est qu’on n’entre plus au Moyen-Orient depuis un hub : on y entre désormais depuis un système. Trois forces convergentes l’imposent, et elles vont se renforcer dans les dix-huit à vingt-quatre prochains mois.

La première est la régionalisation des chaînes de valeur. Le FMI, dans son Regional Economic Outlook MENA d’octobre 2024, et HSBC Global Research documentent la densification de ce que l’on appelle désormais les « capital corridors » Asie-Golfe : les flux d’investissement Chine-Golfe, Inde-Golfe et Asie du Sud-Est-Golfe représentent une part croissante des nouveaux capitaux mobilisés dans la région.
Pour une entreprise européenne, cela signifie que la concurrence s’est élargie à des acteurs asiatiques mieux disposés sur le prix, le délai d’exécution et, parfois, le transfert technologique.
 À deux ans, c’est probablement ce benchmark concurrentiel qui s’imposera comme la référence.

La deuxième force est la souveraineté économique érigée en doctrine d’État.
Le programme RHQ saoudien, qui depuis le 1er janvier 2024 conditionne l’accès aux marchés publics à l’implantation d’un siège régional à Riyadh, n’est pas un détail réglementaire : c’est un changement de paradigme.
À Bahreïn, la stratégie économique 2030 articule la même logique de préférence locale et de transfert de compétences à l’échelle du Royaume.
 Aux Émirats, l’Emiratisation impose des quotas de nationaux dans le secteur privé. L’entrée n’est donc plus une question juridique, créer une LLC, mais une question d’empreinte : quelle valeur ajoutée locale, quels emplois qualifiés, quelle articulation avec le PIF, Mumtalakat, Mubadala ou ADQ (devenu l’Imad récemment).

La troisième force est l’instabilité régionale devenue variable continue. Depuis octobre 2023, la prime de risque géopolitique du Golfe est lue différemment par les comités de risque. Les attaques sur le trafic commercial en mer Rouge ont, sur certaines périodes, fait reculer le trafic du canal de Suez de plus de moitié, comme le documente le BIS Quarterly Review du premier trimestre 2024. Le rapprochement Iran-Arabie saoudite de mars 2023, médié par Pékin, a redessiné l’équation sécuritaire. La pause sur la dynamique de normalisation Riyadh-Tel Aviv, l’évolution du dossier yéménite et les discussions d’un accord stratégique États-Unis-Arabie saoudite sont autant d’éléments qui ne se neutralisent plus dans une note pays standard : ils entrent dans la modélisation financière elle-même.

Concrètement, et c’est là que se joue l’avenir proche, je relève déjà trois conséquences opérationnelles qui vont s’accentuer. 

Les phases d’avant-investissement, qui prenaient six mois, en prennent désormais douze à dix-huit, parce qu’il faut documenter la robustesse aux chocs et plus seulement le potentiel. Les co-entreprises avec des entités souveraines deviennent le véhicule par défaut, là où la filiale à 100 % était le réflexe. Les comités d’investissement intègrent désormais des clauses contingentes sur l’évolution sécuritaire régionale. Ce qui ressemble à un alourdissement procédural est en réalité une élévation du seuil de qualité, et cela favorisera les acteurs qui investissent tôt dans la substance locale.

À travers Ankaa Partners, vous facilitez l’investissement et l’implantation d’entreprises internationales dans la région. Quelles formes d’adaptation jugez-vous désormais indispensables pour réussir durablement dans un environnement aussi mouvant ?

Quatre dimensions me paraissent désormais non négociables. Je les lis à travers la grille McKinsey de la « localisation 2.0 », qui distingue l’adaptation périphérique, langue, packaging, pricing, de l’adaptation structurelle, qui touche à la gouvernance, au capital, au talent et à la chaîne d’approvisionnement, en y ajoutant la dimension géopolitique propre au Golfe.

La première dimension est la gouvernance. 

Une entité régionale dirigée depuis Paris ou Londres, avec un General Manager pays sans pouvoir réel, n’est plus une option viable. Les régulateurs locaux, la SAMA en Arabie saoudite, la Central Bank of Bahrain, la FSRA à l’ADGM, la DFSA au DIFC,  observent qui décide réellement et pénalisent les architectures de façade.
 PwC, dans son Middle East Financial Services Insights 2024, relève que les autorisations délivrées à des groupes étrangers en 2023-2024 ont été, dans une majorité de cas, conditionnées à un upgrade de gouvernance régionale. Cette exigence va se durcir à vingt-quatre mois.

La deuxième dimension est le capital partenarial. Le PIF, dont les actifs sous gestion ont franchi 925 milliards de dollars selon le Sovereign Wealth Fund Institute à l’été 2024, avec une cible de 2 000 milliards à horizon 2030, n’est plus un actionnaire de prestige : c’est un accélérateur d’exécution. A travers les secteurs, principalement construction, énergie, technologie, logistics, retail, ou encore hospitality, structurer une co-entreprise avec un fonds souverain ou un family office stratégique se traduit par un accès au foncier, une vitesse d’exécution administrative et une légitimité auprès de la chaîne de distribution que l’on ne peut pas obtenir autrement.
 À l’inverse, l’absence d’un tel partenariat peut se traduire par une perte de tempo concurrentiel mesurable.

La troisième dimension est la lecture du capital humain. Le marché du talent senior à Riyadh est probablement, sur certains profils, banque d’investissement, asset management, retail luxe, hospitality de standing, l’un des plus tendus au monde aujourd’hui. Selon le rapport EY GCC Wealth & Asset Management 2024, les rémunérations totales de cadres dirigeants en gestion d’actifs à Riyadh ont progressé à un rythme nettement supérieur à celui observé à Dubai ou Doha sur la période 2022-2024. La conséquence stratégique est claire : un plan d’entrée qui sous-estime cette guerre des talents échoue dans les douze mois.

La quatrième dimension, et c’est celle que l’on néglige le plus, est la lecture institutionnelle et culturelle. Le Golfe n’est pas un bloc. Riyadh opère sur des temps longs et des décisions souvent pyramidales, suivies de cycles d’exécution accélérés. Bahreïn fonctionne sur la finesse relationnelle, l’ouverture régulatoire et un écosystème plus compact. Abu Dhabi privilégie la verticalisation institutionnelle. Doha est très sélectif. Une stratégie d’entrée qui traite ces capitales comme interchangeables échoue, parce que les codes décisionnels ne sont pas transposables.

Ce qui distinguera, à mon sens, les groupes durablement installés de ceux qui décrocheront, c’est leur capacité à traiter ces quatre dimensions comme une discipline permanente, et non comme un projet d’entrée à clôturer une fois la filiale créée. 

Depuis Riyad, qu’observez-vous aujourd’hui de plus marquant dans la manière dont les entreprises s’adaptent à un environnement géopolitique plus instable ?

Trois observations me paraissent particulièrement marquantes.

La première, c’est la disparition de l’opposition entre « Dubai pour la région » et « Riyadh pour le marché saoudien ». Pendant près de quinze ans, la question stratégique posée à un groupe international était simple : quel hub régional choisir ? Aujourd’hui, sous l’effet conjoint du programme RHQ, de la profondeur du marché saoudien, le PIB non pétrolier devrait croître de 4 à 4,5 % en 2025-2026 selon le FMI Article IV publié en juillet 2024, contre une moyenne mondiale autour de 3,2 %, et de la concentration des appels d’offres publics, la question est devenue tout autre : quelle architecture multi-pôles construire ? Beaucoup de groupes structurent désormais une présence Riyadh-Abu Dhabi-Doha avec des fonctions distribuées, plutôt qu’un quartier général unique.

La deuxième observation, c’est la montée en puissance des fonctions de risk intelligence et de scénario-planning. Ce qui relevait jusqu’ici des majors de l’énergie ou de la défense est devenu un réflexe pour les services financiers, la construction, la logistique et les transports, l’agrifood, le retail haut de gamme ou encore l’hospitality.
 Les directions de la stratégie intègrent désormais des équipes, internes ou externes, qui produisent des scénarios à douze ou vingt-quatre mois sur quelques variables critiques : la trajectoire des taux de la Fed et son impact sur le peg du Riyal saoudien ou du Dirham emirati, l’évolution de la prime de risque mer Rouge, la dynamique des prix du brut autour de 80-85 dollars, alors que le breakeven fiscal saoudien se situe, selon le FMI, aux alentours de 95 à 100 dollars, et la trajectoire du dossier iranien. Ces scénarios irriguent désormais les arbitrages de capex et de stocks.

La troisième observation, c’est ce que j’appelle l’apprentissage de l’agilité capital, et elle est transversale aux secteurs. Dans les services financiers, le mouvement le plus visible a été le repositionnement de capacités de wealth management et d’asset management, historiquement adossées au Levant et à la Suisse offshore, vers Manama et Abu Dhabi, pendant que les grandes banques d’investissement internationales déplaçaient des équipes d’origination, de syndication sukuk et de couverture corporate vers Riyadh sous l’effet du programme RHQ.

Dans la construction et les EPC, les majors internationaux ont redéployé en accéléré leurs capacités humaines et matérielles entre giga-projets, NEOM, Diriyah, Red Sea, Qiddiya, extensions du métro de Riyadh, Saudi Land Bridge, au gré des reséquencements de phasage opérés par les maîtres d’ouvrage, et l’écosystème de sous-traitance s’est recomposé en faveur d’acteurs sud-coréens, chinois et indiens, comme le documente Deloitte dans son Middle East Construction Outlook 2024. Dans l’agrifood, la stratégie de sécurité alimentaire saoudienne, pilotée notamment par SALIC et complétée par les positions d’ADQ et Mubadala aux Émirats sur le négoce agricole international, a accéléré la verticalisation et la diversification des origines, des céréales aux protéines animales, le FMI dans son Regional Economic Outlook MENA d’octobre 2024 et la FAO documentent l’ampleur de ces investissements souverains.

Dans la logistique enfin, le tableau s'est durci en deux temps. Le choc de la mer Rouge, trafic du canal de Suez en repli de plus de moitié sur certaines périodes du premier trimestre 2024, taux de fret conteneur multipliés par deux à trois selon le BIS Quarterly Review et le Drewry World Container Index, avait déjà imposé un premier rebasculement des flux vers les ports de la côte Est saoudienne (Dammam, Jubail), omanaise (Sohar, Salalah) et bahreïnie (Khalifa Bin Salman Port), et donné une dimension inattendue à la Saudi Global Supply Chain Resilience Initiative.
 Le conflit en cours entre les États-Unis et l'Iran, et la perturbation du détroit d'Hormuz qui en résulte, ajoute une seconde vague d'amplitude bien supérieure : selon l'Energy Information Administration américaine et l'Agence internationale de l'énergie, Hormuz concentre près d'un cinquième du commerce mondial du pétrole et la quasi-totalité des sorties d'hydrocarbures du Golfe, sa fermeture, même partielle, frappe simultanément les flux énergétiques, le LNG qatari et l'ensemble de la logistique conteneurisée régionale.

Géographiquement, la carte s'inverse. Les ports de la côte Est saoudienne et bahreïnie, perçus en 2024 comme des refuges face à la mer Rouge, sont devenus à leur tour des points exposés. À l'inverse, les capacités situées en aval d'Hormuz, Sohar, Salalah et Duqm à Oman, Fujairah aux Émirats, captent le surplus de trafic et de stockage, tandis que les terminaux saoudiens de Yanbu et de Jeddah retrouvent une centralité stratégique malgré la prime de risque mer Rouge persistante.
 Les infrastructures de contournement par pipeline redeviennent un levier de premier ordre : la East-West Pipeline saoudienne (Petroline), qui relie l'Est du Royaume aux terminaux de la mer Rouge, et le pipeline Habshan-Fujairah aux Émirats fonctionnent à plein régime.

Le Saudi Land Bridge ferroviaire, qui doit connecter la côte Est à la côte Ouest, est devenu l'un des projets d'infrastructure les plus surveillés de la décennie. À dix-huit à vingt-quatre mois, l'objectif saoudien d'un top 10 mondial du Logistics Performance Index de la Banque mondiale, fixé à 2030, fonctionne désormais comme un signal de capital lourd que les acteurs internationaux interprètent en temps réel ; on devrait observer une consolidation rapide des positions de ceux qui ont su pivoter vers une architecture multi-portuaire et multi-modale, et un décrochage très net de ceux qui restent adossés à un seul corridor.

Ce qui distingue ces réorientations, et ce qui me frappe le plus depuis Riyadh, c'est qu'elles se mesurent désormais en semaines, plus en plans triennaux. Et l'adaptation n'y est pas vécue comme une contrainte : elle est vécue comme la condition même de la performance.

 Le Moyen-Orient est souvent perçu de l’extérieur à travers ses tensions. Sur le terrain, voyez-vous au contraire des entreprises qui apprennent à transformer cette instabilité en capacité d’anticipation et d’ajustement ?

Oui, sans hésitation. Et c’est probablement l’un des décalages les plus instructifs entre la perception extérieure et la réalité opérationnelle.

Le cadrage macro est, à cet égard, sans ambiguïté. La Banque mondiale, dans son Gulf Economic Update du printemps 2024, souligne que les économies du CCG ont absorbé le choc inflationniste post-Covid avec une amplitude inférieure à celle observée dans la plupart des pays de l’OCDE : l’inflation saoudienne est restée autour de 1,5 à 2 % en 2024, et l’inflation bahreïnie sous les 1 %.  Ce n’est pas anodin : cela révèle des appareils macroéconomiques dotés de capacités d’absorption, peg sur le dollar, réserves de change élevées, fonds souverains contracycliques, qui sont, paradoxalement, des stabilisateurs régionaux dans un monde plus volatil.

À l’échelle des entreprises, ce que j’observe est le passage d’une logique de résilience, encaisser le choc, restaurer l’opération antérieure, à une logique d’anticipation active.

Dans les services financiers, l’open banking saoudien, dont la SAMA a publié le cadre opérationnel courant 2023-2024, a été investi très vite par des fintechs régionales et internationales, qui ont compris que la fenêtre régulatoire ouvrait un avantage de premier entrant ; selon HSBC Global Research et Saudi Payments, le marché des paiements digitaux saoudien connaît une croissance annuelle à deux chiffres depuis trois ans. Dans le retail premium et le luxe, la libéralisation du tourisme saoudien,
e-visa lancé en 2019, objectif de 150 millions de visiteurs annuels à horizon 2030 selon le ministère du Tourisme, plus de 100 millions atteints dès 2023, a ouvert un marché considérable, et les maisons qui ont positionné leurs flagships, leurs équipes de relationship management et leurs stocks à Riyadh, Jeddah, AlUla et bientôt Diriyah construisent une avance qu’il sera difficile de combler.
 Dans l’hospitality, les opérateurs qui ont signé tôt avec le PIF, la Diriyah Gate Development Authority, Roshn ou Red Sea Global, malgré la complexité contractuelle initiale, sécurisent aujourd’hui des positions sur un pipeline de plus d’un million de chambres à horizon 2030, selon Knight Frank et les données publiques du ministère du Tourisme.

L’instabilité, dans ce cadre, devient un signal : elle force la décision plutôt que l’attentisme. Ce n’est pas qu’elle soit positive en soi, elle ne l’est pas, mais elle organise un tri entre les acteurs qui investissent dans leur capacité d’adaptation et ceux qui restent dans la posture de l’observateur. 

À horizon dix-huit à vingt-quatre mois, ce tri sera plus net encore.

Avez-vous le sentiment que le contexte actuel pousse les entreprises internationales à revoir en profondeur leur manière d’aborder un marché comme l’Arabie saoudite, non plus seulement comme une opportunité, mais comme un environnement stratégique à comprendre finement ?

C’est effectivement le glissement central, et il est en cours. L’Arabie saoudite n’est plus traitée comme un marché, c’est-à-dire un agrégat d’opportunités commerciales, mais comme un système : un système politique, économique, institutionnel et culturel, dont chaque composante doit être lue pour soi.

La PwC Middle East CEO Survey 2024 le documente clairement : la part des dirigeants internationaux qui placent l’Arabie saoudite dans leur top trois des marchés stratégiques à trois-cinq ans a sensiblement progressé sur la période 2022-2024. Mais ce qui est plus significatif encore, c’est le changement des critères eux-mêmes : les dirigeants ne citent plus seulement la taille du marché ou la croissance non pétrolière, qui restent évidemment au premier plan, ils citent désormais la prévisibilité des programmes publics, la qualité d’exécution des giga-projets, la profondeur du marché des capitaux, et la solidité des partenariats avec les entités souveraines.

Trois prises de conscience traversent ce mouvement, et toutes ont une portée prospective.
 La première, c’est que la temporalité saoudienne n’est ni occidentale ni asiatique : elle combine un temps long de cadrage et une exécution rapide une fois le cap fixé. Les dirigeants qui pensent en termes de quarter ratent le premier mouvement ; ceux qui acceptent d’investir dix-huit à vingt-quatre mois dans la compréhension de l’écosystème, institutions, fonds, ministères, family offices, plateformes comme la Future Investment Initiative, se donnent les moyens d’exécuter vite ensuite.

La deuxième, c’est que l’Arabie saoudite est aussi devenue un marché de capitaux. Tadawul figure désormais, par capitalisation, parmi les dix premières places boursières mondiales ; le marché obligataire souverain saoudien est l’un des plus actifs des émergents ; les family offices saoudiens, dont le Boston Consulting Group estime la richesse privée à plusieurs centaines de milliards de dollars, sont devenus des allocataires globaux. Pour les groupes français, cela ouvre une question qui n’était pas posée il y a dix ans : l’Arabie saoudite est-elle un marché client, un marché capital, ou les deux ? La réponse stratégique n’est évidemment pas la même selon le cas.

La troisième, c’est que la lecture institutionnelle est devenue un actif compétitif à part entière. Comprendre l’articulation entre la Cour royale, le Conseil des ministres, le PIF, le ministère de l’Investissement, la SAMA, la Capital Market Authority et l’Authority for Statistics n’est plus une compétence « politique » : c’est une compétence stratégique. Les groupes qui investissent dans des advisory boards locaux, dans des collaborations académiques avec KAUST, KFUPM ou King Saud University, et dans des partenariats culturels, Royal Commisison for AlUla, Diriyah Biennale Foundation, Misk Foundation, se dotent d’une lecture fine que les notes pays standards ne donnent pas.

L’Arabie saoudite récompense la profondeur de la compréhension, et elle pénalise très vite la superficialité.

Plus largement, ce que vous observez depuis l’Arabie saoudite et Bahreïn vous paraît-il révélateur d’une évolution plus générale du commerce international, où l’agilité, la lecture du contexte et la capacité d’adaptation deviennent aussi importantes que l’offre elle-même ?

C’est exactement la lecture que j’en fais, et je crois que le Golfe est, à bien des égards, un laboratoire avancé d’une mutation que l’on observera, dans la décennie qui vient, à l’échelle du commerce international.

Le McKinsey Global Institute, dans « Global flows: The ties that bind in an interconnected world » publié en janvier 2024, documente une réalité qui contredit le narratif simpliste de la démondialisation : les flux mondiaux n’ont pas reculé, ils se sont reconfigurés. Plus régionalisés, plus polarisés, plus conditionnés par les considérations politiques, sanctions, contrôles à l’export, contenu local, ils se déplacent vers les services, les données et la propriété intellectuelle. 

Dans ce contexte, l’avantage compétitif d’une entreprise se déplace. Il ne se loge plus exclusivement dans la qualité intrinsèque de son offre, qui reste évidemment un préalable, il se loge également dans sa capacité à lire le contexte d’opération, à recomposer ses chaînes de valeur, à structurer des partenariats locaux, à arbitrer en temps réel entre marchés. 

Pourquoi le Golfe est-il en première ligne de cette mutation ? Quatre raisons, à mon sens. D’abord, parce que les régulateurs locaux conduisent une transformation institutionnelle volontariste, qui force les entreprises à revoir leur architecture régionale tous les dix-huit à vingt-quatre mois. Ensuite, parce que la profondeur des poches publiques, PIF, ADIA, Mubadala, ADQ, QIA, Mumtalakat, fait des acteurs souverains des contreparties stratégiques, et non de simples observateurs.
Ensuite encore, parce que la centralité géographique de la région, entre Asie, Afrique et Europe, l’expose aux turbulences mondiales et l’oblige à internaliser des compétences d’adaptation que d’autres marchés peuvent encore éluder.
 Enfin, parce que l’horizon temporel des transformations en cours, à dix ou quinze ans, oblige à sortir des logiques de court terme.

Ce que les entreprises apprennent ici aujourd’hui, la lecture institutionnelle fine, la souplesse capital, la discipline de scénario, l’investissement dans la substance locale, sera, je le crois, ce qu’elles devront apprendre partout dans la décennie qui vient.
 Le Golfe est un laboratoire, et à ce titre il mérite l’attention non seulement des comités exécutifs, mais aussi des écoles qui forment les dirigeants de demain. Comme l’ESSEC.

Interview : François de Guillebon