« Le modèle de l’usine mondiale n’est plus adapté au monde du futur » Pierre Boulud (E94)
Entré chez bioMérieux fin 2016 par Singapour, Pierre Boulud (E94) en dirige les opérations depuis juillet 2023, aux côtés d'Alexandre Mérieux, qui préside. Passé par le conseil puis par le médicament chez Ipsen, il pilote une entreprise dont l'ancrage français est fort au regard de son chiffre d'affaires : près de 4 000 salariés en Auvergne-Rhône-Alpes, moins de 7% des ventes mondiales en France. Gouvernance d'un champion familial coté, valeur économique du diagnostic, fin du modèle de l'usine mondiale : entretien
Reflets Magazine : Rien ne vous prédestinait à diriger bioMérieux. Comment y êtes-vous parvenu ?
Pierre Boulud : Pour être honnête, je n'avais pas de plan de carrière. J'ai commencé par le conseil faute de savoir sur quel secteur me concentrer. Pendant cinq ans au BCG, j'ai découvert le secteur de la santé, mais j'ai aussi compris que je n'y resterais pas car il me manquait le sentiment d'avoir de l'impact et la gestion d'équipe. Un ancien client m'a appelé pour rejoindre la société Ipsen, où je suis resté un peu plus de dix ans : d'abord dans la filiale espagnole, puis au marketing global. J'ai ensuite rencontré Alexandre Mérieux et je suis entré chez bioMérieux fin 2016, avec un premier poste en Asie-Pacifique ; trois ans plus tard, je prenais en charge les opérations cliniques mondiales et l'intégration d'une nouvelle société, BioFire, aux États-Unis. Quand le conseil d'administration a voulu changer la gouvernance, j'avais eu six ans pour comprendre la maison.
RM : Vous entrez par l’Asie-Pacifique. Qu'y avez-vous appris que vous n'auriez pas vu depuis Lyon ?
P. Boulud : L'ancrage lyonnais est très fort : la famille Mérieux, le siège de l'entreprise et près de 4 000 salariés sont installés dans la seule région. La France représente moins de 7% du chiffre d'affaires mais 30% des effectifs dans le monde. Notre premier marché, de très loin, ce sont les États-Unis, qui représentent 45% des ventes ; le deuxième, c'est la Chine. Nous sommes extraordinairement internationaux pour une société qui reste extraordinairement française - entrer par Singapour était la façon idéale de comprendre le groupe. En Asie, j'ai aussi découvert la vitesse : une question envoyée en fin de journée trouve sa réponse le lendemain matin. En Europe, nous n'y sommes plus habitués.
RM : Les chiffres 2025 sont bons, avec une marge nettement redressée. Qu'est-ce qui coinçait avant, et quels risques voyez-vous désormais?
P. Boulud : Alexandre Mérieux avait piloté l'acquisition de BioFire, qui nous a ouvert le marché du diagnostic PCR, que la pandémie de Covid-19 a mis en lumière. Ces années-là, il fallait accompagner la croissance. Une fois la situation du Covid-19 normalisée, le conseil d'administration a demandé de mettre l'accent sur la croissance profitable. Ce n'est pas tant que ça « coinçait » : le sujet est devenu central dans un contexte de succès commercial. Nous avons ajusté le plan GO•28 fin juillet. L'objectif de 20% de profitabilité à taux de change constant en 2028 a laissé place, pour 2027 et 2028, à un objectif de croissance des ventes de 3 à 6% assorti d'une progression supérieure de l'EBIT à données constantes, pour mieux tenir compte de la dynamique du marché et du contexte international. Sur les droits de douane américains, notre position est particulière : 85% de ce que nous vendons aux États-Unis y est fabriqué. Nous sommes exposés uniquement sur les 15 % restants, qui correspondent à des produits ou des matières premières provenant du Canada, du Mexique et de Chine principalement. Les incertitudes prévisions : partout, les États réorientent leurs investissements vers l'armement et cherchent à optimiser leurs dépenses de santé. Les valorisations du secteur ont reculé de 30 à 40%, et la pression s'exerce sur les prix comme sur les volumes.
RM: Comment adapte-t-on un groupe de cette taille à ces risques nouveaux ?
P. Boulud : Le monde a changé durablement, les crises climatiques et géopolitiques se multiplient. Nous travaillons donc à rendre notre production plus résiliente. Par exemple, nous fabriquons aujourd'hui les tests BIOFIRE® aux États-Unis dans une usine unique qui approvisionne le monde entier. Afin de sécuriser nos approvisionnements, nous avons annoncé cette année la construction d'un second site en France, en Isère, plus proche de nos clients européens. Le modèle de l'usine mondiale, le plus efficient, n'est plus adapté au monde du futur. C'est un projet de long terme : décision prise en 2025, première pierre posée en 2026, premiers tests produits en 2030. Un investissement de 250 millions d'euros engagé sans avoir une visibilité certaine de ce que sera l'administration américaine en 2030.
RM : Vous rachetez beaucoup de sociétés. Pourquoi acheter plutôt que développer en interne ?
P. Boulud : Notre modèle repose sur l'innovation avec 12% du chiffre d'affaires réinvestis en R&D, et notre plan GO•28 entend maintenir cet effort. Les acquisitions font partie intégrante de notre stratégie d'innovation, au même titre que la R&D interne. Nous acquérons des sociétés qui développent des solutions de rupture au tout début du stade commercial ; ce que nous apportons, c'est notre force de frappe pour un déploiement mondial. Si je prends l'exemple de SpinChip, société norvégienne que nous avons acquise en 2025, elle avait financé son enregistrement sur le marché européen mais pas l'étude capable de lui ouvrir les Etats-Unis : nous l'acquérons, nous lançons l'étude, et 50% du marché mondial du diagnostic s'ouvre à elle. Contrairement à la pharma-ceutique, où une molécule achevée ne change pas, les solutions diagnostiques évoluent sans cesse car les virus et les bactéries mutent. SpinChip fournira une solution de diagnostic de l'infarctus du myocarde directement aux urgences, complétant ainsi notre offre de biologie délocalisée.
RM : Une étude que vous avez financée chiffire à 3 600 morts et 112 millions d'euros par an le retard de diagnostic des infections du sang. Les pouvoirs publics vous suivent-ils ?
P. Boulud : Nous avons du travail à faire pour convaincre les autorités de la valeur du diagnostic. Dans le cas du sepsis par exemple (autrefois appelée septicémie, NDLR), l'infection se propage rapidement, le risque de mortalité augmente de 7% par heure. Le diagnostic rapide est donc essentiel, mais nous apportons, c'est notre force de frappe pour un déploiement mondial. Si je prends l'exemple de SpinChip, société norvégienne que nous avons acquise en 2025, elle avait financé son enregistrement sur le marché européen mais pas l'étude capable de lui ouvrir les Etats-Unis : nous l'acquérons, nous lançons l'étude, et 50% du marché mondial du diagnostic s'ouvre à elle. Contrairement à la pharma-ceutique, où une molécule achevée ne change pas, les solutions diagnostiques évoluent sans cesse car les virus et les bactéries mutent. SpinChip fournira une solution de diagnostic de l'infarctus du myocarde directement aux urgences, complétant ainsi notre offre de biologie délocalisée.
RM : Vous travaillez avec Oxford Nanopore sur le séquençage et avec Mila sur l'IA. Le diagnostic devient-il un métier de la tech ?
P. Boulud : Concevoir une solution de diagnostic, c'est résoudre trois problèmes. Un problème biologique : une réaction à faire fonctionner dans le bon délai. Un problème d'automatisation : un laboratoire est une usine à échantillons, avec des enjeux d'efficience très industriels. Et un problème d'interprétation : une donnée brute ne dit rien tant qu'on ne la rapporte pas à l'état du patient. C'est la combinaison des trois qui fait le métier, et nous place dans une industrie peu remplaçable. L'A générative ouvre néanmoins de vraies perspectives : nous avons investi dans la solution canadienne LUMED™, qui porte l'information du laboratoire au clinicien, au moment où il prescrit un antibiotique pour optimiser les thérapies, et ainsi lutter contre le phénomène d'antibiorésistance. Quant à l'enjeu du séquençage, il se mesure à travers un cas concret : la tuberculose multirésistante, sur laquelle nous travaillons avec Oxford Nanopore. Le bacille pousse si lentement que les techniques traditionnelles exigent deux à trois semaines pour désigner le seul antibiotique efficace; le séquençage répond en six heures. La direction est là : un biologiste mieux informé, plus vite, sur des données déjà interprétées, devient un acteur du parcours de soins. Une information que le clinicien n'utilise pas ne bénéficie pas au patient.
RM : Souveraineté sanitaire, règlement VDR (In Vitro Diagnostic Regulation, NDLR) : l'Europe vous aide-t-elle ou vous freine-t-elle?
P. Boulud : La pandémie de Covid-19 a démontré aux autorités qu'on ne gère pas une crise sanitaire sans diagnostic. Même chose avec l'épidémie d'Ebola qui sévit actuellement en RDC : si la propagation y est plus forte qu'on ne le souhaiterait, c'est d'abord par défaut de surveillance. Sur la prise en compte de la valeur du diagnostic, les choses ont bougé, mais pas assez. Dans les ministères, nous sommes écoutés mais au moment des appels d'offre, la tendance reste de prendre le moins cher sans regarder la provenance. Ce n'est pas illégitime - le contribuable attend de la rigueur et les finances sont contraintes. Il n'empêche : le critère de souveraineté pèse très peu, malgré l'intérêt d'avoir un champion français. Nous sommes le sixième acteur mondial du secteur. Sur I'TVDR, je ne partage pas le procès qu'on lui fait : l'approbation est désormais européenne et non plus pays par pays, et contrôler la qualité protège les patients autant que les acteurs sérieux du secteur. La FDA n'est pas moins exigeante, la Chine non plus. Notre vrai sujet européen n'est pas l'approbation, mais le finance-ment, alors que les budgets de santé se réduisent et les investissements basculent vers l'armement.
RM: Le conseil et l'industriesont deux mondes. Lequel vous ressemble le plus?
P. Boulud : J'aime bien dire aux équipes qu'il faut avoir les yeux dans les étoiles et les pieds sur terre. Avoir de l'ambition, de la perspective, un regard porté loin et, dans le même mouvement, rester « grounded », comme disent les Anglo-Saxons, immergé dans la réalité de l'entreprise et de ses problèmes opérationnels. Ne faire que de l'ambition est facile ; ne faire que de l'opérationnel aussi. Un bon manager, à mes yeux, sait prendre l'ascenseur intellectuel dans les deux sens : je réfléchis à des sujets à cinq ou dix ans, qui concerneront peut-être mon successeur, et je dois pouvoir redescendre sur le point précis où un client bute, et qui exige une solution demain matin. C'est aussi cela, comprendre les métiers : percevoir avec finesse les difficultés opérationnelles auxquelles l'entreprise se heurte.
À vos agendas !
Pierre Boulud (E94) à la Maison des ESSEC : Mardi 24 novembre - à partir de 18h30
Avec 4 milliards d'euros de chiffre d'affaires, bioMérieux figure parmi les leaders mondiaux du diagnostic médical. Retrouvez son directeur général, Pierre Boulud (E94): son parcours d'abord, puis son groupe, les réalités de l'industrie et de la recherche, et la question de la souveraineté sanitaire. Un temps sera consacré aux carrières dans le secteur, à ses enjeux et à ses perspectives.
Rencontre animée par Luc Ottavioli (E89), organisée par le Club ESSEC Alumni Santé.
Interview à retrouver dans le numéro 162 de Reflets Mag :
Rencontre avec 3 leaders ESSEC (Aamazion France, bioMérieux, La Poste), dossier spécial : « Luxe : le prix du désir », zoom sur « Le meilleur client n’est plus humain »
À lire sans plus tarder !
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